فایلیا | دانلود فایل | دانلود تحقیق و مقاله

معرفي روش سنجي

• تاريخچه‌ي روش سنجي
• توسعه‌ي فعاليتهاي مطالعه‌ي روش توسط گيلبرت‌ها
• اهداف مطالعه‌ي كار
• منافع ناشي از مطالعه‌ي كار
• كاربرد روش سنجي و كار سنجي در امور اداري و توليدي
• مطالعه‌ي روش
• موضوعات مطالعه‌ي روش
• مراحل مطالعه‌ي روش

مقدمه

هدف هر موسسه توليد كالا و خدمات به اقتصادي‌ترين شيوه‌ي ممكن است. به منظور تحقق چنين هدفي لازم است روشهاي انجام كار طراحي و در عمل به اجرا درآيند. روشهايي كه ضمن حفظ سلامت و ايمني نيروي كار در محيط كار، افزايش بهره‌وري و بهبود كيفيت محصول را به دنبال داشته باشند. همچنين براي برنامه‌ريزي توليد و نيروي انساني، برآورد هزينه توليد، نظارت بر حسن انجام كار، تعيين زمان تحويل كالا به مشتري و برقراري نظام پرداخت دستمزد و حقوق بر اساس ميزان كار، ضرورت دارد زمان‌هاي استاندارد را براي هر يك از كارها و فعاليت‌هايي كه لازمه‌ي توليد عمليات مي‌باشند، مشخص شوند.

مطالعه‌ي كار : به مجموعه روش‌هايي گفته مي‌شود كه با مطالعه و بررسي و تجزيه و تحليل روشهاي موجود انجام كار بهبود آنها و تعيين زمانهاي استاندارد براي انجام كار بهبره‌وري و كارآيي سازمان كمك مي‌كند.

روش سنجي:  به ثبت، و بررسي سيستماتيك روشهاي موجود انجام كار با نگرشي انتقادي پرداخته و راهها و روش‌هايي موثرتر، ساده‌تر، و اقتصادي‌تر را براي انجام كار به منظور افزايش كارآيي و بهره‌وري در موسسه طراحي و پيشنهاد مي‌كند.

كار سنجي : به مجموعه روش‌هايي كه به منظور بررسي و تعيين زمان لازم براي اين كه يك كارگر واجد شرايط بتواند كار خاصي را در سطح معيني از عملكرد انجام دهد گفته مي‌شود.

درباره‌ي مطالعه‌ي كار و دامنه آن گه‌گاه استنباط‌هاي غلطي مي‌شود؛ برخي از افراد فقط به يكي از جنبه‌ي آن يعني مطالعه‌ي زمان توجه دارند و گاهي اوقات آن را با برنامه‌ي دستمزد- انگيزش معدل مي‌دانند و يا مطالعه‌ي كار را صرفاً در بنگاه‌هاي بزرگ صنعتي كه داراي توليد انبوه مي‌باشند، قابل استفاده مي‌دانند. در حالي كه مطالعه‌ي كار مي‌تواند در كليه بنگاهها اعم از كارخانه‌ها، مزارع، ادارات، بانك‌ها، رستوران‌ها، هتلها، سوپر ماركت‌ها، پمپ بنزين‌ها و تعمير‌گاهها كاربرد داشته باشد.

مطالعه‌ي كار به مديريت كمك مي‌كند تا علل مشكلات و مسائل را در سازمان خود به خوبي درك كرده و بتواند در جهت بهبود روشها و تقليل زمان انجام كار به منظور افزايش بهره‌وري و كارآيي اقدامات لازم را انجام دهد.

تاريخچه‌ي روش سنجي

روش‌هاي مطالعه‌ي كار در قالب دو روش مستقل از هم يعني مطالعه‌ي زمان ومطالعه‌ي روش (كه قبلاً به مطالعه‌ي حركت۱ معروف بود)  رشد كرد. به همين دليل در گذشته و امروزه در برخي از متون، مطالعه‌ي زمان و حركت۲ نيز مي‌نامند.

استخدام فردريك تيلور در سال ۱۸۸۱م. در كارگاه كمپاني فولادسازي ميدوال سبب شد، سيستم موجود به فرم مورد علاقه‌ي وي تغيير جهت داده، در نتيجه او به سرعت به سمت سرپرستي كارگران رسيد و تصميم گرفت تلاشي در جهت تغيير مديريت انجام دهد. به اين ترتيب كه ً به جاي مغايرت منافع كارگران و مديران، آنها را همسو كند. ً و از اين رو بيان داشت كه ً بزرگترين مانع بين همكاري كارگران و مديريت در اين است كه مديريت تصور درستي از مقدار كار روزانه كارگر ندارد. ً

تيلور در سال ۱۸۸۳ با روش سيستماتيك مطالعه‌ي كار توانست يك كار مشخص را به عناصري تقسيم كرده و تك تك اين عناصر را بررسي كند. وي هنگاميكه در كارخانه‌ي فولادسازي رئيس گروه بود با اين مسئله روبرو شد كه چه روشي بهترين راه انجام كار است؟ و يا چه چيزي يك روز كاري را تشكيل مي‌دهد؟ تيلور به كارش اهميت مي‌داد و انتظار داشت كه افراد زير دستش كارشان را به خوبي انجام دهند. او براي خودش مطالبي تنظيم نمود تا بتواند  بهترين روش انجام كار را پيدا نمايد. مجموعه‌ي مطالب تنظيم شده‌ي خود را به كارگران تعليم مي داد و همه‌ي شرايط را طوري ايجاد مي‌كرد كه كارگران بتواند كارشان را به روش پيشنهادي او انجام دهند. در ضمن تعداد محدودي زمان استاندارد براي انجام كارها تعيين كرد و سپس به كارگراني كه كار را به شكل تعريف شده انجام مي‌دادند، جايزه و پاداش مي‌داد.

تيلور تشخيص داد كه تعيين بهترين روش انجام كار، از مهمترين كارهاي مديران است. او بيان كرد كه يكي از وظايف مهم مديريت اين است كه ً يك روش علمي براي تمام كارهاي انسان تدوين كند. ً او در اين راستا با هر مسئله‌ي جديدي با روش علمي برخورد مي كرد.

بر اساس نظريات تيلور، همانگونه كه مديران صنعتي امروز معتقد هستند، مطالعه‌ي كار از يك طرف موجب افزايش كارآيي در كارخانه و از طرف ديگر موجب افزايش حقوق كارگران بوده و در عين حال كاهش قيمت تمام شده را نيز به همراه دارد.

تجزيه و تحليل حركات يا فن صرفه‌جويي در حركات يكي از نتايج مكتب علمي فردريك تيلور است. با بررسي‌هاي مداوم و علمي خود در كارخانه‌هاي صنعتي آمريكا، متوجه گرديد كه مقدار قابل توجهي از انرژي و وقت كارگران صرف حركات بيهوده و تلاش‌هاي غير مفيد مي‌شود. به نظر وي، علت اساسي اين امر آشنا نبودن با نحوه‌ي صحيح حركت دادن دست، پا و بدن هنگام انجام كار بود، او عقيده داشت كه مديران هر سازمان بايد با بررسي و تجزيه و تحليل حركات دست، پا و بدن كارگر، حركات لازم براي انجام هر كار را به حداقل تقليل دهند و بدين ترتيب، ضمن جلوگيري از خستگي كارگر، سطح كارآيي و راندمان كار را نيز افزايش دهند.

امروزه از تجربيات تيلور در سنجش زمان به منظور بالا بردن راندمان كار يك كارخانه و تشويق كارگران با فراهم آوردن مزايا و حقوق بالاتر و بالاخره تحويل دادن محصول با تمام مشخصات لازم با هزينه‌ي كمتر برخوردار مي‌باشيم.

اهداف مطالعه‌ي كار :

مطالعه‌ي كار، مطالعه‌ي درباره‌ي روشها و سيستم‌ها و زمانهاي انجام كار است كه به منظور اهداف زير انجام مي‌گيرد:

ا۰ طراحي سيستم‌ها و روش‌هاي بهتر، كارآمدتر و كم هزينه‌تر و اقتصادي‌تر براي انجام كار.

2. استاندارد كردن سيستم‌ها و روش‌هاي علمي انجام كار.
3. تعيين زمان‌هاي استاندارد براي انجام كار.
4. كمك به آموزش كاركنان جهت اجراي روش‌ها بهتر كار.

منافع ناشي از مطالعه‌ي كار :

مطالعه‌ي كار از اهميت بسيار زيادي برخوردار است. در زير دلايل اين اهميت در سازمان ارائه شده‌اند:

الف) در برنامه‌ريزي توليد: روش استاندارد و زمان استاندارد كارها در تعيين اين كه:

• چگونه توليد بايد انجام شود؟
• در هر دوره‌ي زماني چه مقدار توليد شود؟
• تعيين ظرفيت توليد.و نظاير آن‌ بسيار مهم است.

ب) در متعادل كردن خط توليد: توازن توليد عبارت است از تلاش در يكسان كردن زمان استاندارد در ايستگاه‌هاي كاري بطوري كه تأخيري در توليد به وجود نيايد. اساس و مبناي برقراري و ايجاد و توازن در خط توليد، روش سنجي و كار سنجي مي‌باشد.

ج) تعيين قيمت تمام شده‌ي محصول: قيمت تمام شده‌ي محصول عبارت است از مجموعه‌ي هزينه‌هاي مواد، نيروي انساني، ماشين‌آلات، سربار و هزينه‌هاي غيرمستقيم. در اين مورد نيز با دانستن زمان لازم براي انجام كار حداقل تعداد كارگران مي‌توان هزينه‌ي مستقيم نيروي انساني را به دست آورد و از اينجا با در نظر گرفتن هزينه‌ي ساير عوامل، قيمت تمام شده‌ي محصول را محاسبه كرد.

د) پيش بيني ماشين آلات و نيروي انساني مورد نياز : براي اينكه بتوانيم در هنگام احداث هر واحد توليدي تعداد انساني وماشين آلات مورد نياز را برآورد كنيم لزوماً بايد اطلاعات مربوط به مجموعه‌ي عمليات مختلف اعم از دستي و ماشيني را به همراه زمان انجام آنها در دست داشته باشيم. با داشتن زمان مفيد كار روزانه و ظرفيت ماشين‌آلات و هدف برنامه‌ي توليد مي‌توان تعداد ماشين‌آلات و نيروي انساني مورد نياز را برآورد نمود.

فهرست کلی مقاله  مطالعه روش سنجی:

معرفي روش سنجي

مقدمه

تاريخچه رواش سنجي

توسعه‌ي فعاليتهاي مطالعه‌ي روش توسط گيلبرت‌ها

اهداف مطالعه‌ي كار

منافع ناشي از مطالعه‌ي كار

كاربرد روش‌سنجي و كارسنجي در امور اداري و توليدي

مطالعه‌ي روش

موضوعات مطالعه‌ي روش

دستورالعمل كلي

مراحل مطالعه‌ي روش

. تاريخچه روانكاوي

فصل دوم

معرفي شركت نفت بهران

تاريخچه‌ي شركت نفت بهران

اهم وظايف روغنهاي روان ساز

ويژگي ‌هاي روغن‌هاي روانساز

روش توليد روغن‌هاي روانساز

نوع محصولات توليدي

پالايش‌ روغن ‌تهران ‌(شركت‌ سهام ‌عام)

واحدهاي جانبي

فعاليت‌هاي آزمايشگاهي، پژوهشي و كيفي

بررسي عملكرد  شركت به وسيله‌ي محاسبه‌ي نسبت‌هاي مالي

فصل سوم :

چگونگي درخواست خريد و روش پرداخت آن

انواع درخواست خريد

انواع درخواست‌هاي خريد داخلي

انواع درخواست‌هاي خريد خارجي

چگونگي پرداخت

اطلاعات كلي گردش عمليات خريد خارجي

پيشنهادات ارائه شده

همآهنگي در انجام يك استراتژي در بين بخشهاي زيرمجموعه يك واحد استراتژيك :

براي همآهنگي در بين بخشهاي زيرمجموعه ، هر واحد استراتژيك زيرمجموعه همآهنگي كلي سازمان ميباشد .

در تعريف استراتژيهاي كارآمد در بخش اول عنوان كرديم كه يكي از عوامل موفقيت استراتژيكي در سازمان يا موسسه برقراري ايجاد رابطه و همآهنگي و يا پشتيباني از فعاليتهاي عناصر مختلف ميباشد .

بعنوان مثال : اگر يك استراتژي جنگي براي حمله داشته باشيم جدا از نيروهاي حمله كننده ، چيدن اين نيروها وامكانات آنها بايد به گونه اي باشد كه بتوانند در مراحل مختلف عمليات يكديگر را تقويت نمايند .

براي اجراي استراتژيهاي انتخاب شده در سازمان نيز ميبايست در بين هر زير مجموعه از واحدهاي استراتژيك پشتيباني از فعاليتهاي عناصر مختلف ايجاد شده باشد .

براي همآهنگي در داخل سازمان ويا هر واحد استراتژيك زير مجموعه سازمان به نقش نوع عضو كه ميان آنها تاثيرات متقابل و وابستگي وجود دارد اشاره ميكنيم :

—————

۱- امير كبيري – عليرضا – مديريت استراتژيك – فصل چهارم – چاپ دوم ۱۳۷۷

الف: استراتژي :

براي بهبود بخشيدن وضعيت در داخل بازار خود وكسب برتري رقابت يكسري فعاليتهاي هدفدار قرار داده شده است كه تخصيص منابع نيز براي انها در نظر گرفته شده است .

ب: ساختار :

نمودار سازماني نشان دهنده اين است كه چه كسي داراي كدام نوع تخصص مورد نياز سازماني است و در برابر چه كسي مسئول است و تقسيم وظايف چگونه صورت گرفته .

ج : سيستمها :

بيانگر انجام چگونه كارهاي روزانه موسسه ، فرآيند ها و جريان كار ازقبيل : سيستم جريان اطلاعات ، بودجه بندي سرمايه اي ، فرآيند توليد ، سيستم كنترل كيفيت و …..

د : سبك مديريت :

مديريت درحين صرف وقت و كوشش ويا دراثناي به ميان گذاشتن رفتارهاي خود به كاركنانش و كنترل و هدايت افرادي كه داراي ويژگيهاي متفاوت دارند و نحوه همراه نمودن آنان با خود نوع سبك مديريت مورد استفاده در موسسه را بيان ميكند .

ه : ارزشهاي مشترك :

جداي از اهداف ساده سازماني ، ميان افراد موجود در سازمان ويا واحدهاي مختلف در موسسات اساس و عقايد مشترك وجود دارد كه از آن بايد بعنوان يك امتياز مثبت براي پيشبرد فعاليتهاي موسسه سود برد .

و : قابليتها :

به توانائيها و مزيتهاي موسسه در فعاليتهايي كه انجام ميدهد ويا در محيطي كه قرار دارد همراه با عواملي كه در موارد بالا ذكر شد ايجاد ميشود .

۳-۲-: ايجاد همآهنگي استراتژيك :

در بررسي هماهنگي بطور كلي به يكسري موارد اشاره كرديم اما حالا ميخواهيم عوامل ايجاد همآهنگي را بطور جداگانه مورد بررسي قرار دهيم :

۳-۲-۱: انتخاب استراتژي و پياده كردن آن :

انتخاب يك استراتژي در وهله اول بصورت يك كل ميباشد اما زمانيكه موسسه خواهان اجراي آن باشد اين استراتژي به بخشهاي كوچكتر متناسب با واحدهاي زيرمجموعه تقسيم گرديده و عملياتي تر ميشود اما جداي از انتخاب استراتژيها ، تاثيراتي بر سازمان دارند كه به آنها اشاره ميكنيم :

الف :دستورالعمل كلي است براي يك موقعيت خاص يا اتخاذ يك تصميم :

استراتژي ها و يا سيستمهاي كه از انتخاب استراتژي ها ايجاد ميشوند ، دستروالعملي هستند كه حركت موسسه اي به سمت و سوي خاصي جهت ميدهد وآن را بانجام رفتارهاي مشخص و معين وادار ميكند .

اين دستورالعمل هم تصميم گيري مديران را آسان مينمايد و نيز در تفويض اختيار به مديران سهولت بيشتري انجام ميگيرد .