مشاورة ارزيابي

بياييد فرض كنيم كه شما علاقه مند هستيد يك تحول سازماني حقيقي بوجود آوريد. شما در جستجوي مشاوره در مورد نحوه طراحي و دستيابي به تحولاتي هستيد كه موجب ناسازگاري‌ها، شكاف‌ها، ناپايداريها و نهايتاً از دست رفتن قابليت اطمينان و اعتباري كه د ر بخش I توصيف شد، نشوند. چگونه اقدام كنيد؟ با نگاه دقيق به اين روش، مشاوره مطرح مي‌شود.در مدل I ، افراد از طريق حمايت، ارزيابي و ايجاد مناسبات به نوشتن يا صحبت كردن مي‌پردازند.آنها كلماتشان را به نحوي بيان مي‌كنند كه شامل پرسش نامه يا آزمون كوچكي، بدون مثال  و نمونه است. روشي كه آنها فعاليت هاي خود را قابل درك مي‌سازند، استفاده از استدلال دفاعي است. به طور ساده‌تر، آنها معتقدند روش صحيحي اتخاذ كرده‌اند و اينكه ادعاي آنها نيازمند آزمون مستقلي نيست. يعني، آنها به بهترين نحو، از طريق استفاده از چيزي كه منطق خود ارجاعي خوانده مي‌شود ارزيابي مي‌شوند.

در راهكار مدل II ، افراد از طريق حمايت، ارزيابي و مناسبت سازي به طرقي صحبت كرده يا مي‌نويسند كه روشن بوده، پرسشنامه را تشويق كرده و به سادگي تست مي‌شوند. آنها معتقدند كه دعاوي آنها صحيح باشد، ولي اين عقيده مي‌تواند و بايد به طور مستقل از منطقي تست شودكه آنها براي خلق ايده‌هايي در مكاف اول استفاده كردند.

من از اين دو مدل وقتي كه كتابها را مي‌خواندم يا گفتگوهاي بخش I را گزارش مي‌كردم، استفاده نمودم. بطور مثال، وقتي كه پيشنهاد كسي را مي‌خواندم، در جستجوي توضيحاتي براي ديدگاههاي آنها بودم و اينكه چگونه مؤلفان پرسشنامه و تست از موقعيت خودشان به عمل مي‌آوردند.

استنباط‌هايي در مورد استفاده اجتماعي از پاسخ دهي دفاعي يا سازنده توسط نويسندگان يا گويندگان داشتم. سپس استنباط‌هايي را مورد آزمايش و سنجش قرار مي‌دادم. در مورد متون مكتوب،  به شكاف‌ها و ناسازگاريهاي موجود به اضافه استدلال وراي تحميل‌هاي خودم، اشاره مي‌كردم. در مورد گفتگوها، استنباط‌هايم را مورد شكاف‌ها و ناسازگاريها از طريق سوال كردن از شركت كنندگان براي تبيين و تست موضوع مورد آزمايش قرار دادم. در اين فصل، قصد  دارم منطق خودم را از طريق نشان دادن اينكه خوانندگان چگونه ممكن است مشاوره و پيشنهادي را كه از مشاورين يا از كتابهاي تجاري و همگاني دريافت مي‌كنند، مورد نقد و سنجش قرار دهند، ارائه داده و شفاف سازي كنم.

بياييد با نقد كتابي كه در اين يكي از عميق ترين كتابها براي تغيير و تحول است، شروع كنيم.

قبل از اينکه بخواهيد با CPها براي نوشتن اوله ملاقات کنيد. اوله به توصيف رويدادي مي‌پردازد. که مسائل و مشکلاتشان را نشانمي‌دهد و اينکه چگونه تلاش مي‌کنند تا با مديران خط برخوردکنند. در ضمن، تصور کگنيد که اين اوله به يک دليل تنزل مي‌يابند.کولاژ (اتصال) استراژي‌هايي که CPها گفتند استفاده مي‌کنند. شما ممکن است به ظاهر داشته بايد که اين همان سناريويي است که به ما اجازه داد Tom  را خلق کنيم، متخصصص تحولي که کاري داشت که قبلاً به طور مفصل مطرح شده بود. مثلا در اين مورد، مرحله بعدي ملاقات با cpها و استفاده از مورد به عنوان  عاملي براي بحث است. بيايد فرض کنيم که گفتگو در  اي مورد مشابه با گفتگو با CPهايي است که در فصل ۴ معرفي شدند. من مي‌خواهم بازديد دوباره‌اي کنم که گفتگو براي توصيف نکات محرمانه‌اي که درحال مشاوره با CPها داشتم به Tom ارائه شده باشند. در انجام اين کار، تلاش خواهم کرد روشي را مدلسازي کنم که شان دهد مديريت ارشد به هداثت پژوهشي در مورد شايستگي CPها و از بخشي طرحهاي آ«ها براي تحول سازماني مي‌پردازد.

– مشاوره CPها: CP₁ پيشنهاد مي‌کند که کليه براي Tom «عکس العمل نيست، ولي مي‌تواند انفعالي باشد» CP₂ اشاره مي‌کند که Tom بايد «نوع خاصي از گفتگو را توسعه دهد، مفهوم واقعي از چيزي که موضوعات حياتي براي مشتري محسوب مي‌شود.» CP₃ در توافق با وي است و اضافه مي‌کند که Tom بايد به مشتريان کمک کند احساس سردرگمي نکنند.

-نکات محرمانه: پيشنهاد آ«ها خلاصه است و از لحاظ نتايج نهايي ماهرانه است مثل اينکه انفعالي‌تر است ولي مشخص نمي‌کند Tom ممکن است براي خلق اين نتايج چه بگويد. من اطلاعات جديدي بدست آوردم، به جاي درخواست از CP_S براي پيشنهادي که براي Tom مي‌دهند، راه‌حلي که فقط واکنش‌هاي مشابهي دربردارد، وضعيتي را بوجود مي‌آوريم که درآن متخصصين تحول از پيشنهاد خودشان با مديران خود استفاده کنند. براي خلق  اين وضعيت، نقش مديران خط را بازي خواهم کرد واز آنها مي‌خواهيم به طور مستقيم و من مشاوره بدهدف دوباره با خلق سناريويي که در فصل ۴ ارائه دادم. به خاطر داشته باشيد که اين پيش‌فرض متخصص تحول است که به منظور پيشرفت کار، مدير خط بايد مشکل را حس کند. هرچند، مدير خط آشکار ساخت که نه مشکلي را خس کردهو نه نااميدي را .

اين  امر در صورتي که تئوري تحول استفاده مي‌شد، به تشخيص آنها مربوط مي‌گشت که مدير خط، مشکل اصلي است، و موضوع اين نيست که مدير خط چه گفته است. اين  امر به طور فزاينده‌اي مرا به عنوان نقشي که براي مدير خط بازي کرد، غمگين نمود. در عوض، فکر نمي‌کردم که هر مدير خطي در اين وضعيت درک کند.

هر چند CP ها معتقدند که تشال مدير از طريق کوشش بسيار و نااميدي حاصل شده است. واکنش مدير خط اين بود که بزرگترين نااميدي گفتگو ومشاوره CPاست. بياييد گفتگوي فعل يا را بررسي کنيم.

CPS : اول، با پرسيدن اين سوال که در اين لحظه چه چيزي واقعاً در ذهن شماست. شروع مي‌کنيم. چه چيزي شما را بيدار نگه‌ مي‌دارد؟

-مدير خط (LM): به تو مي‌گويم، مي خواهم مطمئن شوم که فزاينده‌ها انجام شده‌اند، زيرا اين روش ارزيابي من است. من مدير صادقي هستم. يعني مديري که اعداد را به ويژه اعدادي که مورد نظر من باشد را توليدمي‌کند.

CP₆: من به اين روش صحبت نمي‌کنم.

]دخالت کننده: خوب، چه پاسخي خواهيد داد؟[

CP₆: مي‌پرسم، چه چيزهاي ديگري در ذهن او وجود دارد.

LM: من شگفت زده هستم، شما از من مي‌پرسيد، چه چيزي در ذهن من است من مي‌گويم. آيا به من گوش مي‌دهيد.

CP₆: فکر مي‌کنم که سعي دارم بفهمم چطور اين ايده ها به ذهن شما خطور مي‌کند. مي‌خواهم بفهمم را اين چيز در ذهن شما است.

LM: من بيشتر تعجب مي‌کنم (مي‌دانم که شفاف سازي کردم). من سعي دارم مدير خلاقي باشم بنابراين، قصد دارم طبق اهدافي که کمک کرده‌ام تنظيم شوند، به توليد محصول بپردازم.

CP₆: درمور چه نوع اهدافي صحبت مي‌کنيد؟

LM: مي‌دانيد، توليد کيفيت، Z,Y,X تائيد اين امر.

CP₇ : اين تنظمي کورکورانه است چيزي که سعي دارم بفهمم اينست که چه اهدافي در اين لحظه مد نظر است؟

LM: ايده نااميد کننده در ذهن شماست، نه من، من کاملاً خوشحالم که چيزي را انجام مي‌دهم که مي‌خواهم. احساس ؟؟ نمي‌کنم. در واقع، اگر بگذاريد به کارم برسم، بهتر است.

در اين لحظه، شنيدن اين گفتگو مي‌توانست باعث نگراني باشد. به طور مثل مي‌توانست شروع کند بفهمدئ که سخن سنجي برنامه تحول توسط CPها زماني رها شد که آنها شروع ترديد در مورد تجزيه خط کردند. مدير خط بايد از خودش بپرسد.

نام اين كتاب اينست:هزينه تغيير : ۱۵ اصل براي مديريت افراد و عملكرد (Smiith , 1996).

پس، انواع سوالاتي كه خواننده ممكن است، به  طور محرمانه در مورد مشاوره ارائه شده، بپرسيد را مطرح خواهم كرد. اول ديدگاههاي مولف را بيان مي‌كنم. پس يك سري سوالات بر اساس تئوري دورنماي فعاليت مذكور فوق مطرح خواهم كرد كه توصيه مي‌كنم وقتي كه پيشنهادي را مي‌شنويد يا مي‌خوانيد از  خودتان بپرسيد. اين نكات را «گفتگوي محرمانه» ناميده.

در هزينه تغيير، اسميت پيشنهاد مي‌كند.