فایلیا | دانلود فایل | دانلود تحقیق و مقاله

ارزش مديريت استراتژيك

مقدمه

جاذبه هر رويكرد مديريتي، انتظار رهنمون شدن به سود بيشتر براي مؤسسه است. اين، به ويژه درباره نظام مديريت استراتژي با تأثير عمده‌اي كه بر تدوين و اجراي برنامه‌ها دارد، صادق است. مجموعه‌اي از مطالعات انجام شده درباره سازمان‌هاي كسب و كار ، تأثير فرآيندهاي مديريت استراتژيك را بر نتيجه نهايي اندازه‌گيري كرده‌اند. يكي از نخستين مطالعات عمده توسط آنسوف و همكاران در سال ۱۹۷۰ اجرا گرديد. در بررسي ۹۳ مؤسسه توليدي آمريكايي، پژوهشگران دريافتند كه برنامه ريزان رسمي كه از رويكرد مديريت استراتژيك استفاده مي‌كرده‌اند، بر حسب معيارهاي مالي كه فروش، دارايي‌ها، قيمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه مي‌گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه‌ريزي، موفقيت بيشتري كسب نموده بودند.

برنامه‌ريزان همچنين در پيش‌بيني نتيجه فعاليت‌هاي عمده استراتژيك دقت بيشتري داشتند. دومين پژوهش پيشاهنگ توسط تيون و هاوس در سال ۱۹۷۰ چاپ شد كه ۳۶ مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه كرده‌ بودند. انها دريافتند كه برنامه‌ريزان رسمي در صنايع نفت، غذايي، دارويي،فولاد، شيميايي و ماشين‌آلات بطور قابل ملاحظه‌اي از مؤسسات بدون برنامه در همان صنايع پيشي گرفته بودند. به علاوه، برنامه‌ريزان، عملكرد خودشان را به ميزان معتنابهي بعد از پياده‌كردن فرآيند رسمي در مقايسه با عملكرد مالي در سالهاي بدون برنامه‌ريزي، بالا برده‌ بودند.

بعداً ( ۱۹۷۲) هارولد از تكرار بخشي از پژوهش تيون و هاوس درباره شركتهاي دارويي و شيميايي گزارش داد. يافته‌هاي او مطالعه پيشين را تأييد كرد و در واقع نشان داد كه تفاوت ميان عملكرد مالي مؤسسات با برنامه‌ريزي مؤسسات بدون برنامه‌ريزي در طول زمان افزايش يافته بود.

تعريف، مديريت استراتژيك عبارت است از: مجموعه تصميمات و فعاليتهاي موجه صورت‌بندي واجراي استراتژي طراحي شده براي دستيابي به هدفهاي سازمان.

اين كار شامل توجه به نه حوزه پراهميت است كه شامل:

۱ـ تعيين رسالت شركت

۲ـ تجزيه وتحليل شركت

۳ـ ارزيابي محيط خارجي شركت

۴ـ تجزيه وتحليل گزينه‌هاي ممكن در برابر نهادن وضعيت شركت

۵ـ تشخيص گزينه دلخواه

۶ـ انتخاب استراتژيك مجموعه هدفهاي بلندمدت و استراتژيهاي اصلي لازم براي گزينه دلخواه

۷ـ تدوين هدفهاي ساليانه

۸ـ اجراي تصميمات انتخاب استراتژيك بر ااس تخصيص منابع بودجه شده با تعيين هماهنگي ميان فعاليتها

۹ـ بررسي و ارزيابي موقعيت فرايند استراتژيك

ابعاد تصميمات استراتژيك:

كداميك از تصميمات كسب و كار موسسه استراتژيك است . لذا سزاوار توجه مديريت استراتژيك؟ مسائل استراتژيك معمولاً شش بعد قابل تشخيص دارند: مسائل استراتژيك به تصميمات مديريت مالي نياز دارد. تصميمات استراتژيك در آن واحد با چندبخش از عمليات مؤسسه سروكار دارند بنابراين دخالت مديران مالي در تصميم‌گيري ضروري است. تنها در اين سطح چشم‌انداز درك و پيش‌بيني اثرات گسترده و پيامدهاي آن و قدرت تصويب تخصيص منابع لازم براي اجرا وجود دارد.

ماهيت و ارزش مديريت استراتژيك

پيچيدگي و ظرافت تصميم‌گيري دركسب وكار، مديريت استراتژيك را ضروري مي‌سازد. مديريت فعاليتهاي متنوع و چند بعدي دروني، تنها بخشي از مسئوليتهاي مدرن مديران است. محيط بلافصل بروني مؤسسه مجموعه بعدي عوامل چالش انگيز را فرامي‌اورد. اين محيط ، رقبا را هروقت كه سود امكان‌پذير به نظرآيد، تأمين‌كنندگان منابعي كه روز به روزكمياب‌تر مي‌شوند، سازمانهاي دولتي كه بر تبعيت از مقرراتي فزاينده نظارت مي‌كنند و مشترياني كه خواسته‌هاي غالباً نامعقول‌شان بايد پيش‌بيني شود را در برمي‌گيرد. محيط بروني دور نيز بر جو عمومي ولي با نفوذي كه مؤسسه در آن قرار دارد تأثير مي‌گذارد اين محيط شرايط اقتصادي، تغييرات اجتماعي، رجحان‌هاي سياسي و پيشرفتهاي فني را دربرمي‌گيرد كه همه را بايد پيش‌بيني، نظارت و ارزيابي كرد و در تصميم‌گيري سطح بالا دخالت داد.

رسميت در مديريت استراتژيك

رسميت نظامهاي مديريت استراتژيك در ميان شركتها كاملاً متفاوت است منظور از رسميت ميزان عضويت مسئوليتها، اختيار و آزادي تصريح شده در تصميم‌گيري است.

اين موضوع در مطالعه مديريت استراتژيك اهميت دارد، زيرا ميزان رسميت معمولاً با هزينه، فراگيربودن وقت و موفقيت برنامه‌ريزي، همبستگي مثبت دارد.

چندعامل نياز به رسميت درمديريت استراتژيك را تعيين مي‌كند كه تركيبي از اندازه سازمان، سبكهاي مسلط مديريت، پيچيدگي محيط، فرايند توليد، ماهيت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ريزي مؤسسه ميزان مناسب رسميت را تعيين مي‌كند.

به ويژه رسميت غالباً با دو عامل ارتباط دارند.

اندازه و مرحله پيشرفت سازمان، روش ارزيابي موفقيت استراتژيك نيز با بودجه رسميت پيوند دارند.

استراتژي سازان:

فرايند مطلوب مديريت استراتژيك توسط يك تيم مديريت استراتژيك، تدوين و نظارت مي‌شود.

اين تيم عمدتاً تصميم‌گيراني در هر سطح (موسسه، كسب و كار و وظيفه‌اي) مؤسسه را در برمي‌گيرد. مثلاً مديرمالي اجرايي، مديران محصول و رؤساي حوزه‌هاي وظيفه‌اي تيم مذبور همچنين بر درونداد دريافتي از دو نوع كاركنان پشتيباني متكي است: كاركنان برنامه‌ريزي شركت در صورت وجود، و مديران و سرپرستان سطوح پايين‌تر، گروه اميد داده‌هاي لازم براي تصميم‌گيري استراتژيك را تأمين مي‌كنند و مسئول اجراي استراتژي هستند.

نظر به اينكه تصميمات استراتژيك چنين اثر عظيمي به مؤسسه دارند و مقادير متنابهي از منابع سازمان شامل مي‌شوند.

يك نكته نهايي ليكن پراهميت را نيز بايد درباره تصميم‌گيران استراتژيك
بيان كرد:

رئيس يك شركت يا مدير عالي اجرايي بنا به تعريف نقش تعيين كننده‌اي اوايل فرايند ايفا مي‌كند. اين وضعيت به دليل بسياري مطلوب و منطقي است. وظيفه اصلي مدير عالي اجرايي، غالباً به عنوان تعيين جهت درازمدت مؤسسه بيان مي‌شود.

جريان تعامل و تكرار فرايند استراتژيك:

فرايند مديريت استراتژيك، بعضي اوقات، اشتباها به عنوان جرياني يك طرفه از هدفها، استراتژي‌ها و تصميمات دائمي از سطح مؤسسه به كسب و كار و از آنجا به سطح وظيفه‌اي تلقي مي‌شود.در واقع اين فرايند به نشست تعاملي است يعني كاركنان مبتكر و ماهر و دانا سراسر مؤسسه را تشويق به مشاركت مي‌نمايند. در حالي كه فرآيند استراتژيك مطمئناً توسط مديران عالي نظارت مي‌شود. زيرا كه از آنها چشم‌انداز وسيعي از شركت و محيط آن دارند. مديران همه سطوح فرصتهاي متعددي براي مشاركت در مراحل مختلف فرايند دارند. به طور كلي تصميمات استراتژيك معمولاً تنها پس از آزمون و خطا اتخاذ مي‌شود.

ارزش مديريت استراتژيك: منافع مالي، مزاياي مديريت استراتژيك، خطرهاي مديريت استراتژيك.

منافع مالي:

جاذبه هر رويكرد مديريتي، انتظار رهنمون شدن به سود بيشتر براي مؤسسه است اين به ويژه درباره نظام مديريت استراتژيك با تأثير عمده‌اي كه بر تدوين و اجراي برنامه‌ها دارد، صادق است.

با مطالعاتي كه تعداد زيادياز سالهاي مختلف بر روي مديريت استراتژيك انجام دادند سرانجام در حالي كه بيشتر مطالعات، مديريت استراتژيك را در شركتهاي بزرگ آزمون كردند نشان داد كه برنامه‌ريزي استراتژيك تأثير مطلوبي بر عملكرد كسب و كارهاي كوچك داشته است.

مزاياي مديريت استراتژيك:

رويكرد مديريت استراتژيك بر تعامل مديران همه سطوح، سلسله مراتب سازماني در برنامه‌ريزي و اجراء تأكيد دارد. در نتيجه در مديريت استراتژيك چند پيامد رفتاري دارد كه مشخصه تصميم‌گيري مشاركتي همه هستند.

بنابراين ارزيابي دقيق صورت‌بندي استراتژي بر عملكرد سازمان به مجموعه‌اي از معيارهاي سنجش غيرمالي معيارهاي رفتاري به هم نياز دارد. در واقع مي‌توان گفت مديري كه براي پيشبرد جنبه‌هاي مثبت اين پيامدهاي رفتاري آموزش داده شده است. در موقعيت مناسبي براي دستيابي به انتظارات مالي مؤسسه هم قرار دارد.

خطرهاي مديريت استراتژيك:

هر مالي كه دخالت در تدوين استراتژي منافع رفتاري براي شركت‌كنندگان و مؤسسه پديد مي‌آورد.

به مديران بايد براي مقابله با ۳ نوع پيامد منفي ناخواسته آموزش داده شود.

نخست اگر چه هزينه گزاف فرايند مديريت استراتژيك بر حسب ساعات صرف شده توسط شركت‌كنندگان به آساني شناخته مي‌شود، آثار منفي و رساندن مديران از كار غالباً فراموش مي‌شود.

مديران بايد بياموزند كه وظايف خود را از نظر زماني تنظيم نمايند تا زمان لازم براي فعاليتهاي استراتژيك فراهم شود و آثار منفي آن بر مسئوليتهاي عملياتي به حداقل رسانيده مي‌شود.

دوم اگر تدوين‌كنندگان استراتژي عميقاً درگير اجراي آن نباشند خود مي‌تواند از مسئوليت تهيه درونداد لازم فرايند تصميم و نتيجه‌گيري متعاقب آن شانه خالي كند بنابراين بايد به مديران آستراتژي آموزش داده شود تا فرضيات خود را به توانايي عملكرد تصميم‌گيران و فرودستان آنها محدود سازند.

سوم، به مديران استراتژيك بايد آموزش داده شود، هنگامي را كه فرودستان شركت كننده به علت عدم دستيابي به انتظاراتنااميد و افسرده مي‌شوند، پيش‌بيني نمايند، به آن پاسخ‌سازنده بدهند و آثار آن را به حداقل برسانند. فرودستان معمولاً فرض مي‌كنندكه شركت آنها حتي در كوچك‌ترين مراحل تدوين استراتژي ، باعث پذيرش برنامه موردنظر آنها شده و پاداششان را افزايش مي‌دهد.

از سوي ديگر، آنها ممكن است، اشتباهاً نتيجه بگيرند كه استفاده مدير استراتژيك از خدمات آنها در مورد موضوعات مربوط به حوزه‌هاي ديگري هم كشيده شود. حساس‌كردن مديران به اين مسائل و آماده ساختن آنها با مسايل اثربخش كاهش دادن يا از ميان بردن اين پيامدهاي منفي، توان برنامه استراتژيك را به ميزان قابل توجهي افزايش مي‌دهد.[۱]

[۱]   تأليف:پيرس و رابينسون ـ ترجمه:دكتر سهراب خليلي شوريني ـ صفحه ۱۷تا۳۸

با اين وجود اين تأثيرها غالباً پائين‌‌تر از چهارمين عامل عمده در تصميم‌گيري مديريت عالي قرار مي‌گيرند، كه عبارت است از، هدفهاي متعدد و غالباً ناپايدار صاحبان منافع مؤسسه: سهامداران، مديران عالي،كاركنان، اجتماعات، مشتريان و كشور.

• این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید