فایلیا | دانلود فایل | دانلود تحقیق و مقاله

معرفي روشهاي نوين مديريت

آنچه مي خوانيد متن فيلمي آموزشي با عنوان ( پرواز بوفالوها) مي باشد كه در آن آقاي جيمز پلاسكو به معرفي روش هاي نوين مديريت پرداخته است. لازم به توضيح است كه به دليل پاره اي ملاحظات نوشتاري متن فيلم با اندك تصرف و تلخيص از نظر گراميتان خواهد گذشت. مي خواهم در مورد تغييرات دنيا كنوني كه به شكل چشمگيري بر روش كسب و كار تاثير گذارده است و روش برخوردي كه براي باقي ماندن و ادامه بقا در قرن بيستم و يكم به آن نيازمنديم ، سخن بگويم . من چهل و سه سال است كه در بازار كار هستم و سي سال اول آن را دقيقا مي دانستم كه چه بايد بكنم. وظيفه من به عنوان رهبر شركت و عنوان مدير سازمان بسيار روشن بود مي بايست برنامه ريزي ، سازماندهي و كنترل با هم مي كردم و مطمئن مي شدم كه امور به همان شكل كه انتظار مي رفت انجام شده است . تصميم گيري در سازمان با هم بود اگر كار خاصي در سازمان مي بايست انجام مي پذيرفت ، من بايد مطمئن مي شدم كه فرد مناسب اقدام صحيحي را در زمان مناسب انجام داده است.

اين روش در سي سال اول زندگي كار من كما بيش جواب داد. سپس حادثه اي رخ داد كه سبب شد در روش هدايت و پيشبرد شركت و همچنين عملكردم در كلاس هايي كه تدريس مي كردم و نظرات مشورتي كه به افراد مي دادم ، تجديد نظر كنم.

مرگ يكي از دوستان همكارم موجب شد تا پرسش هايي را با خود مطرح كنم. به خود گفتم كه چرا با اين شدت كار مي كنم ؟ چرا اين ميزان از وقتم را صرف كار مي كنم ؟ آيا من با اين سخت كوشي در صدد ايجاد كار بزرگي هستم ؟ يا تلاش من براي ايجاد يك مجلس ختم بزرگ است؟ بنابر اين هيچ گاه از اين تلاش ها لذتي نخواهم برد. آيا من با اين شدت تلاش مي كنم تا خودم لذت ببرم ؟ يا تلاش مي كنم زمينه خوبي براي بازماندگانم به وجود بياورم؟

بنابر اين تصميم گرفتم كه اوضاع را عوض كنم و اين سوال بسيار مشكل را با خود مطرح ساختم : چند شركت در جهان در يك دوره ده ساله ضريب بازدهي سهامشان حداقل بيست درصد يا بيشتر بوده است؟ در سراسر جهان تنها ۲۴ شركت را يافتم كه به چنين شاخص مالي سخت و بلند مرتبه اي دست يافته بودند. من اخيرا با مديران اين شركت ها و دو موضوع را كشف نمودم : نخست آن كه نوع صنعت و كار فرقي نمي كند و موضوع محصول مطرح نيست ، چرا كه اين ۲۴ شركت يكي در كار صنايع پزشكي بود، يكي در كار صنايع پزشكي بود ، يكي خدمات نظافتي انجام مي داد و برخلاف انتظار يكي شركت كامپيوتري بود و ديگري دكل هاي حفاري نفت اجاره مي داد. بنابر اين نوع كار و محصول مهم نيست ، آن چه كه بيش از همه مهم است نوع رهبري مديريتي است . زيرا اساسا اين ۲۴ مدير و رهبر شركت هاي ياد شده بودند كه با بقيه مديران تفاوت داشتند.

دوم آن كه اين ۲۴ مدير در حالي كه در مقايسه با ديگران متفاوت هستند در بين خود آنها نيز تفاوت وجود دارد. برخي از اينها شخصيت هايي كاريزمانيك هستند . يعني هنگامي كه به مكاني وارد مي شوند فضاي موجود را مسخر خود مي كنند. حال آنكه سايرين داراي شخصيت هايي قابل توجه نيستند. برخي از آنها استراتژيست هايي با درايت و ارزشمند بودند و برخي ديگر حتي به سختي مي توانستند يك كلمه حرف بزنند.

بدين ترتيب هيچ روش واحدي به عنوان روش رهبري مديريتي وجود نداشت. هيچ كس قابل مشابه سازي نبود. هيچ نبود كه همانند او باشم. من مي بايست روش خود را مي يافتم. در نتيجه طي سيزده سال گذشته در چنين سير وسفري بودم من در اين سفر در جستجوي عوامل پيدايش رهبري مديريتي حقيقتا تاثير گذار بودم.

بي شك آن چه سبب مي گردد كه رهبري مديريتي يك تشكيلات بسيار موفق باشد، رهبري براي يك فصل يا يك سال نيست بلكه رهبري براي يك دهه و بيش از آن است. يك مدير موفق بايد بدون مستهلك كردن خود كارهاي بزرگ انجام دهد و سازماني را بنيان گذارد كه مدير و تمام كاركنان آن به خاطر كار زندگي نمي كنند بلكه به خاطر زندگي كار مي كنند. آنها از بازي فوتبال و مسابقات فوتبال ، مراسم فارغ التحصيلي ، جشن تولد و تمامي مراسم جزئي كه سبب مي گردد كه اين كار ارزشمند باشد ، لذت مي برند ، البته من در اين سير و سفر ، سه حقيقت تلخ را نيز كشف كردم ، سه حقيقتي كه به طرز اجتناب ناپذيري راهگشا هستند.

نخستين حقيقت اين است كه : موفقيت دائم حق انسان است ، اگر چه موفقيت مرا به جائي كه هم اينك هستم رسانده است اما مرا به آن جائي كه مي خواهم باشم ، نمي رساند . قبرستان شركت ها پر است از استخوان هاي سازمان هايي كه اين حقيقت را درك نكرده اند و يا اگر درك كرده اند بسيار دير متوجه شده اند. به عنوان نمونه اي مهم شركت ibm را در نظر بگيريد . در اوايل دهه ۸۰ اين شركت به عنوان شركتي با بهترين مديريت در سطح جهاني شناخته مي شد اين شركت بيش از هر شخص يا شركت ديگري در جهان سود برد. اما حقيقت اين است كه همان چيزهائي كه آن را به بهترين تبديل كرده و سبب كمالش شد – مثل بهترين طراحي ، بهترين ساخت ، فروش وسيع سيستم هاي بزرگ – عامل شكستش شد. زيرا تغييري در اين عوامل ايجاد نگرديد در نتيجه چيزهايي كه در دهه ۷۰ و ۸۰ به موفقيت شركت منجر گرديد ، خود عامل شكست آن در دهه ۹۰ شد.

من مي توانم نمونه هايي بسياري را يكي پس از ديگري ارائه كنم وحقيقت اين است كه از ميان ۱۰۰ شركتي كه بزرگ ترين در سطح جهان محسوب مي شوند، ۷۶ شركت درطي ۱۰ سال گذشته نتوانستند هزينه هاي سرمايه خود را نيز تامين كنند . اين است آن چيزي كه ما را به اين جا رسانده است اما ما را به جائي كه مي خواهيم برويم نمي رساند . آن چه را در مورد شركت ها صدق مي كند در مورد افراد نيز صادق است . شما شاهد هستيد كه آن چه در شرايط ديروز كارا بوده و به موفقيت ديروز منجر شد.

اين موضوع حقيقتا مبين آن است كه ما بايد خواست آنها را درك كنيم. سپس آن چه را كه براي رسيدن آنها به اهدافشان لازم مي باشد، مشخص كنيم كه اين خود روش مهمي در سنجش كسب و كار ماست. هنگامي كه به سازمان خود نظر مي كنيد، اين پرسش را مورد توجه قرار دهيد كه چه مقدار از فعاليت هايي كه در كسب و كار ما صورت مي پذيرد در خدمت اين امور است؟ از خود بپرسيد چه ميزان از وقت شما و چه ميزان از وقت افراد صرف آن امور مي شود. در مقابل چه ميزان از وقت شما صرف پرداختن به كارهاي داخلي سازمان مي شود؟ چه ميزان از وقت شما صرف امور بودجه اي كارهاي بازاريابي و مرور فعاليت ها مي شود؟

من فكر مي كنم در خواهيد يافت كه بيشتر وقت شما صرف مسائل داخلي سازمان مي شود تا حل و فصل مشكلات مشتريان، مشكل همين جاست و اين يك بيماري است اين بيماري فراگيري است كه كار را تهديد مي كند و به معناي صرف زمان در درون به جاي بيرون است. بنابر اين نكته مهم اين است كه ما نيازمنديم تا همگي تمام توان خود را بر موفقيت مشتري متمركز كنيم. لازم است توان و انديشه تمامي افراد را در خصوص موفقيت قطعي و تضمين شده مشتريانمان متمركز كنيم . اين طبيعتا ما را به نتيجه بعدي مي رساند.

همان گونه كه مي دانيم، اكثر ما در اعمال مديريت از بالا به پايين بسيار كار آزموده ايم. كه چگونه دستور دهيم، چگونه پاسخ دهيم ، چگونه به افراد بگوييم چه كار كنند ، ما آموخته ايم از بالا به پايين اعمال مديريت كنيم . حقيقت اين است كه اگر ما مي خواهيم مديريتي موثر اعمال كنيم، مي بايست بياموزيم كه به شكل افقي مديريت كنيم قصد ما آن است كه چنين كنيم و تنها راه مديريت از جانب مشتري به درون سازمان است.

ما بايد سازماني به وجود آوريم كه در آن مشتري رئيس باشد. رئيس پيشين رئيس نيست. اين مشتري است كه رياست مي كند، نه آن شخصي كه در گوشه دفتر مي نشيند. براي انجام اين مهم بايد سلسله مراتب موجود را به فراموشي بسپاريم. تنها سازمان هايي كه در مي يابند چگونه مشتري را مبدل به رئيس كنند، به سبب هزينه و كيفيت و خدمات در دهه نخست قرن ۲۱ ادامه حيات خواهند داد. انجام اين مهم مستلزم حذف سلسله مراتب است، ما بايد به سمت سازمان هايي حركت كنيم كه سلسله مراتب مديريت عمودي را حذف كرده و سيستم هاي جديد را جايگزين آن سازند. در طول تجزيه و مطالعات خود دو سيستم ارزشمند را يافته ام كه عبارتند از:

(توافقنامه داخلي برنامه عملياتي) و (كارنامه كار) بر اساس هر دو روش ياد شده فشارهاي دائمي براي تغيير به وجود مي آيد. اين همان چيزي است كه بدان نياز داريد واين پايه به كارگيري اين دو سيستم است و آن چه را ما خواستار آن هستيم تمركز و نظم است. واقعيت اين است كه ما نمي توانيم براي همه كس همه چيز باشيم. بايد در زمينه هاي تمركز كنيم كه بهترين هستيم. براي روشن تر شدن مطلب لازم است پنج اصلي را كه مديران بايد در اين رابطه به كار برند توضيح دهيم.

انتقال مالكيت و صاحب كاربودن وا نتقال تصميم گيري در مورد آنها و اين كه هر چيز استاندارد شود. ايجاد شرايط مالكيت كار و به وجود آوردن سيستم هايي كه بايد به كار بسته شود، چند سيستم وجود دارد كه اساسي و مهم هستند. اين سيستم ها بايد به وجود آيد تا در نتيجه شرايط صاحب كار بودن مهيا گردد. كاركنان پاسخ مثبت دهند و سمت گيري مديريت از مشتريان به طرف سازمان شود.

۱- سيستم توافقنامه برنامه عملياتي : يعني انعقاد توافقات بلند مدت و كوتاه مدت كار با مشتري، توافقات بلند مدت همكاري با مشتريان مي بايست با تمامي همكاران داخلي سازمان پيوند خورده باشد. اگر به خاطر داشته باشيد گفتم كه مشتريان كوچك به همراه يكديگر با مشتريان بزرگ پيونده خورده اند.

۲- سيستم اطلاعاتي دو كار انجام مي دهد: نخست آن كه سبب مي گردد تا شما بازتاب به هنگامي را از سوي مشتريان دريافت كنيد، دوم اين كه موجب ارائه اطلاعات مالي روشن و واضح مي شود.

اين سيستم اطلاعاتي مالي روشن و واضح به گونه اي است كه تمام اطلاعات موجود را در دسترس كليه افرادي كه بدان نياز دارند، مي گذارد. ما تمايل داريم كه اطلاعات را مخفي نگه داريم، در حالي كه اين اطلاعات بايد در سازمان پخش شود تا مورد استفاده تمامي افراد قرار گيرد.

۳- سيستم تشويق: سيستم تشويق بايد توسط كاركنان طراحي شود. ممكن است احمقانه به نظر آيد ولي چه كسي بهتر مي داند كه چه چيزي موجب انگيزش شما مي شود؟ اگر بخواهيم كه شما را بر انگيزيم از چه كسي بايد بپرسيم؟ معلوم است از خود شما، آيا اين راهي است كه ما براي انگيزش در محيط كارمان انتخاب كرده ايم؟ مطلقا خير. بنابر اين كليه مسئله اين است كه از خود افرادي كه مي خواهيم تشويق شوند، بپرسيم چه چيز باعث انگيزش آنها مي شود؟ براي اين كار دو چيز اساسي لازم است: نخست داشتن دستور العمل هاي سازماني، زيرا ما نمي خواهيم در خزانه را باز كنيم تا پول ها را به باد دهيم . هدف ما اين نيست. دوم انديشيدن تمهيداتي براي درك واقعيت مسائل مالي . آيا شما دلتان نمي خواهد يك ميليون پوند درآمد داشته باشيد؟ وقت آن است كه ببينيم داشتن درآمد يك ميليون پوندي يعني چه؟ بهتر است نگاهي به واقعيت وضعيت فعلي كسب و كارمان بكنيم تا متوجه شويم كه داشتن در آمد يك ميليون پوند چه شرايطي دارد؟ ما چگونه وضعيت مالي را در اين كار سامان دهيم تا شما به درآمد يك ميليون پوندي برسيد؟